不愧是一本经典的著作，感触不少。

做了一些摘抄，也写了一些感触，先记录一些零碎的感触，再附上一些经典的摘抄内容：

感触：一个现象，国际市场上缺一些有技能的人，国内有一些有富余劳动力的人，如何解决国内就业，让一部分人在国内干国外的活，可以是一个机会；

感触：创新就是非常枯燥的活，是在日常重复的基础上的灵光一现，没有扎实的、日复一日的投入，哪怕有灵光也不能发生化学反应， 让我想到了癌症传中提到的人类与癌症对抗、研究历史，无数位优秀卓越的英才日复一日的在各个细分领域中不断钻研、碰撞才能推动癌症这一人类难题的亿点点进步和一个个里程碑的实现，所以创新的前提是扎实基础工作；

感触：关于企业家精神，一个企业家能够成功，一定是有一个自己从事企业运营的理由。因为做企业很难，一定要有一个超脱日常的为名为利的常规目标以上，才能克服一个又一个的问题。才能超越自己与生俱来的惰性，才能超越自己。

感触：抛开企业家目的不说，一个企业家对社会的真正价值就是满足了一个市场需求（变美）、解决了一个社会问题（比如就业）等

感触：看到这句话，有一种突然的顿悟，就是想了很久突然被人已经归纳总结出来的感觉，关于管理的定义 — 这种使态度、价值观以及最终的行为发生深远改变的媒介就是一种”技术“，我们称之为”管理“。正是管理的新应用促使了美国企业家经济的出现……（可能曾经是从生产技术上要经济发展，慢慢的是从生产效率上要经济发展）

感触：管理：就是让一群完全不一样背景的人可以聚在一起并形成合力的技能，或者说是一种知识。

感触：换言之，知识变成可应用的技术，进而开始被市场接受，所需要的间隔时间大约是在25～35年之间。

感触：有一些高层管理者的成长路径： 项目管理 – 产品管理 – 市场营销管理 – 高管

感触： 因为团队作用，是需要信任的，而信任是需要时间磨合的。所以不能指望来一个人就马上发生效用，向外看这个战略是一个长期战略，看到合适的人，用比较长的时间来接触和彼此了解，入职后，给与战场让ta发挥，让市场来检验。

感触：CEO不必事必躬亲，必须懂得用人。CEO的自我修养，不容易。

感触：当下这么高的失业率，企业应该做什么？政府 和 社会上各个角色应该是什么？

感触：婚礼（送礼）的愿望清单？ 发出者是明确需求，接收者是匿名的，而且接收者之间会被彼此匿名提醒某一个礼品已经被人选择了，是一个简单的功能，比如披上AI送礼（功能上就是发出一个愿望清单，定向发给自己的朋友（提前把名单导入），好友可以自己选择礼品）

感触：关于机会 – 企业家柔道：索尼成功利用贝尔实验室晶体管的发明而通过占领地段收音机市场，进而占领整体收音机市场的案例很有启发性，其中一个启发就是有哪些是当前大家都很喜欢 但是因为价格或稀缺买不到的？ 比如太空只一个话题、比如飞行、比如地铁广告、比如电视广告、比如商铺租赁== 热门的但是实际上却不一定那么遥不可及的？

感触：**能否成立这么一个团队，纯粹的执行企业家柔道的方式来参与市场竞争？ 比如在**现有赛道中，建立一个市场导向事业部……【模仿大师？外招 或 内转】

以下是一些摘抄：

资源在被人们发掘出价值之前，也只是杂草、岩石等等物品之一 ……

”凡是能使现有资源的财富发生生产潜力发生改变的事物都足以构成创新“

创新不仅仅是产品，很多时候可能是一种机制，比如教科书、集装箱、学徒制、master等等

分期付款把经济从供给驱动型转变为需求驱动型。

有史以来，这一规律并没有发生太大变化。人们普遍认为，在我们这个时代，科学发现转变为技术、产品和方法的速度会快于从前。但是，这在很大程度上是一种错觉。

把知识变成创新所需的间隔时间，似乎与知识的本质有关。可是，我们还不知道其中的原因。但是，如果同样的间隔时间也适用于新的科学理论，或许这就不是纯粹的巧合了。托马斯·库恩（Thomas Kuhn）在其开创性著作《科学革命的结构》（The Structure of Scientific Revolution）（1962年）中指出：一个新的科学理论大约需要30年时间才能转变为新的范式（paradigm）——科学家对于这一新声明非常重视，并把它运用到自己的实际工作中去。

有一句古老的医学谚语说：没有什么比防止尸体腐烂更需要大量的投入了，但也没有什么比这更徒劳无功了。

要想避免因忽视而扼杀新事物的最好也是唯一的方法，就是在建立创新项目伊始，就将它作为一项独立的业务。

完成每一项工作都无需特定的“性格”，所需要的只是愿意学习、愿意努力工作、愿意自我约束，并愿意采纳和应用正确的政策和实践方法。

禁忌：

1. 不要将创新业务放在成熟业务中去管理；
2. 创新不要多元化，仅在自己熟悉的领域；
3. 通过收购的创新，必须要有管理者进去；

但是，如果机构将最大化作为自己的目标，那么这个目标就永远也实现不了。事实上，朝目标走得越近，机构所需付出的努力就会越大。因为，一旦机构达到了最优化(从理论上而言，实现最优化所需的努力是完成最大化所需努力的75％～80%)，成本就会呈指数增长，而同时，所产生的效果却呈指数下降。由此看来，公共服务机构越接近目标，遭受的挫折就越大，继而越加努力地做正在做的事情。

”将公共服务事业中的“供给者”(政府)与“供应商”分开，就会产生机遇。这种做法不仅提高了服务水平，也因为引进了竞争机制，随之保证了高效、可靠和低成本。“ 比如垃圾回收等市政建设类工作

新企业的企业家管理应具备以下四项要求：

首先，要关注市场。

其次，要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。

第三，要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来。

最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。

新企业最大的危险，莫过于它认为自己比顾客“更了解”产品或服务应该是什么样子，应该如何被销售，以及应该具有何种用途。最重要的是，新企业应该愿意将意外的成功看做商机，而不是把它看做是对自己专业知识的一种羞辱。而且它还应该记住这句营销名言：企业不是要改造顾客，而是要满足顾客。

新企业应最后关注利润，利润不应该是首先关注的对象。新企业应该首先注意现金流动、资本和控制。没有它们，利润就是虚幻的数字……

银行界有一句古老的金科玉律：在预测现金收入和支出时，将应付账款以提前60天支付计算，而应收账款以拖后60天入账计算。如果说这种预测过于保守，那么可能发生的最坏情况是，企业会出现暂时的现金过剩，但这种现象很少发生在快速发展的新企业中。

可以肯定地说，新企业面临现金压力的时候就是机遇最大的时候。

在企业真正需要高层管理团队之前，就将它建立起来。团队不可能在一夜之间建成，需要长时间的磨合，团队才能发挥功能。团队是建立在互相信任、相互了解的基础之上的。团队的建立需要几年的时间，根据我以往的经验，至少需要三年。

这就要看创始人是否愿意建立一个团队，而不是自己事必躬亲。如果高层中有一两个人认为所有事情他们必须亲历亲为，那么几个月以后，或最多这样下去几年以后，就不可避免地要出现管理危机。

洪堡的柏林大学，带来了：

这种结构首先使普鲁士拥有道德和文化的优越感，然后又使德国拥有政治和经济优势。很快，它就在欧洲取得了领导地位，

孤注一掷战略成功的背后，我们发现环境变换，才有更大的可能做一些突破和机遇。从历史上看，这类战略，比较适合应用在重大创新上。

企业运营中的“创造性模仿”策略：比如腾讯？

总而言之，创造性模仿是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心，又是以市场为导向。

它需要一个快速成长的市场。创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者创造的，但没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略是要满足一个业已存在的需求，而不是创造一个需求。

第三个坏习惯更糟糕，就是迷信质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。生产商通常认为：一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的，其实不然。客户只会给对他们有用、为他们带来价值的产品买单。除此以外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。

自19世纪早期法国萨伊和英国大卫·李嘉图(David Ricardo) 以来的200年间，经济学家都认识到除垄断以外，获得较高利润率的唯一途径就是降低成本。企图通过高价格来获得较高利润率的企业往往自食其果，这种做法如同为竞争者撑起了一把保护伞。

企业家柔道的战略往往会从某一个点切入，寻找一个利基，这点往往是他人忽视的。

企业家柔道首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节……

感触：遥想当年，比如拼多多的策略就是如此

如果带着以下问题研究一项新发展，那么很快就能找到专门市场：这项新发展中有什么机遇能给我们提供一个独特的位置？我们必须如何做才能率先占领这个位置？旅行支票并不是什么大“发明”。从本质上说，它与信用证没什么两样，而信用证已经存在几百年了……

创造效用的战略，就是依照顾客“自己的方式”去满足其需求和愿望。

其中一个原因就是经济学家所说的“价值”观念。每一本经济学教科书都指出顾客购买的并不是一个“产品”，而是购买该产品后能为他们带来的东西。但是，每一本经济学书籍同时又马上将这一切抛诸脑后，只考虑产品的“价格”因素。它们把“价格”定义为顾客为取得某一东西或服务的所有权而需支付的金额，而产品为顾客带来的东西却不再提及了。遗憾的是，无论是产品还是服务的供应商都容易轻信经济学家的这套理论。

越是从用户的角度出发——考虑他们需要的效用、他们所看重的价值和他们所面对的现实情况，企业家战略的成功几率就越大。所谓创新，就是市场或社会的一项变化。它能为用户带来更大收益，为社会带来更强的财富创造能力，以及更高的价值和更强烈的满足感。检验创新的标准永远是：它为用户做了什么。所以，企业家精神永远应该以市场为中心，以市场为导向。

在过去的20年中，人们的世界观和认知发生了一个根本转变——人们认识到政府机构及其政策都是人为的，而不是天赐的。既然是人为的，因此有一件事是可以肯定的，就是这些机构和政策都将很快被淘汰。

这和我们不会指望一个快速成长的小孩创造“盈余”，来赡养一个成人的道理是一样的。税制其实是一种工具，一种生产者养活非生产者的工具。另外，如果等到新企业“长大”以后再收税，那么它最终会缴纳更多的税收。

这个假设的含义之一是：每个人必须对自己的学习和再学习、自我发展和事业前途负责。他们不能再认为他们在孩提时代所学的东西可作为一辈子的“基础”……他们只有靠自己不断地学习、再学习，不断调整方向，才能免遭社会淘汰。而传统的准则以及“公司政策”，只会成为个人学习新知识和新技术的阻碍而不是帮助……这一假设还意味着，企业家社会将挑战传统教育和学习的习惯及假设。