当前笔者供职于某一世界五百强的互联网企业中，身份是HRBP专家，先后搭档过运营、BD、采购、供应链、产品、技术等团队，当前搭档团队为技术团队，200多人，涉及岗位包括工程研发、算法、数据等。临近财年底，忙于绩效、晋升之际，与主管有过几次关于组织设计的碰撞，对焦中发现差异处于彼此的立场不同，有所感悟，记录于此。

这里的立场，不是简单的主管代表更大的盘子，而我代表子团队；而是指作为HRBP在组织中的定位以及由此引发的站位问题。HRBP在组织中，一方面要保障组织的策略在业务部门的落地，另一方面ta本身就是组织的一部分。这就意味着不是简单的执行就可以了，因为上层组织对实际情况的了解肯定比不上一线的组织，所以就需要一线组织在领会大局观的情况下，主动思辨的推行一些组织动作。

举例来说：HRBP需要在组织中推行上层要求的绩效比例、晋升比例、薪酬包控制、社招标准落地、校招标准落地等等工作，这就是平常说的要保障组织的策略在业务部门落地，这是要求执行到位即可，这块做得好了，撑死就是一个专家的层级或者岗级。但是要更往上走一个层级或岗级，就意味着需要化身组织、把自己站在更高的位置去思考，需要你做出组织决策：依据专业性进行组织诊断、给出组织方案并落地执行。

反思，一个人的行动往往取决于这个人是怎么思考的，这个人的思考往往取决于其个人的站位，要想组织决策有理有据，就需要有清晰的站位，站的位置不一样、对同一件事情的判断就会不同，因此也会给出不一样的解决方案。

回头看当前的技术团队，以组织的视角来看，管理层相对偏大、年轻管理者梯队有风险是未来1-2年内的长期矛盾，面向未来、面向业务发展需要，得下大力气做出取舍才能扭转过来。例如最近文化团队说上层想办流动小红旗来激励，内心就觉得会不会太老了？因为年青一代不知道是否有接触过这个？笔者是80后，管理者也是80后，当下一线员工基本都是90后，少部分核心管理者是90后，用户是80、90为主，未来用户核心是00后、甚至10后。未来要留住我们的用户，应该的组织应该有什么特点？

以上，站在组织的视角来思考问题，业务进、组织出、落在人上？这点，持续思考中……

PS. 这也是一种自我“PUA”